鄭海泉：百年匯豐的首位華人大班
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2018-11-17 青野鴻蒙
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鄭海泉（Vincent Cheng，1948年－），GBS，JP，祖籍中山，香港銀行家，香港上海匯豐銀行首位華人主席。
20世紀(jì)70年代考入香港中文大學(xué)新亞書院經(jīng)濟學(xué)系，先后取得香港中文大學(xué)社會科學(xué)學(xué)士學(xué)位及紐西蘭奧克蘭大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系哲學(xué)碩士學(xué)位。1978年加入?yún)R豐銀行財務(wù)部。1986年成為匯豐銀行首席經(jīng)濟研究員，1995年任匯豐總經(jīng)理。1998年調(diào)任恒生銀行副董事長兼行政總裁。2005年5月，被委任為香港上海匯豐銀行有限公司主席，成為匯豐銀行創(chuàng)立139年來首位擔(dān)任此職務(wù)的華人，也是在匯豐集團內(nèi)職位最高的華人。同時，他亦出任匯豐集團常務(wù)總監(jiān)，以及太古公司董事。2007年，匯豐銀行（中國）有限公司成立，出任該行的董事長。2008年2月，獲委任為匯豐控股有限公司執(zhí)行董事。2009年10月，出任香港中文大學(xué)校董會主席。
香港的《南華早報》將他與李嘉誠并稱，或稱之為“香港金融界最富權(quán)勢者”。
1948年，鄭海泉出生于一個6口之家，是家中長子，父母為水果小販。3歲時，鄭海泉患上小兒麻痹癥。
1970年代，鄭海泉考入香港中文大學(xué)新亞書院經(jīng)濟學(xué)系，其后往新西蘭奧克蘭大學(xué)修讀經(jīng)濟學(xué)系哲學(xué)碩士學(xué)位。
1978年，鄭海泉加入香港上海匯豐銀行集團財務(wù)部，后來其主管現(xiàn)居美國的胡先生透露一件鮮為人知的事，鄭面試職位時，本遜于另一位港大求職者，但鄭幸得一位曾在學(xué)生會共事的中大同學(xué)認(rèn)為鄭該有社會良心，故暗中極力推薦，鄭才得以從此平步青云；曾出任首席經(jīng)濟研究員、經(jīng)濟及業(yè)務(wù)策略研究部高級經(jīng)理、財務(wù)主管及總經(jīng)理等職位。
一個土生土長的香港人獲得了匯豐銀行的最高權(quán)杖，這在后者140年歷史以來還從未有過。為什么？
2005年的5月，對于全球第二大銀行香港上海匯豐銀行（HongKong and Shanghai Banking Corporation）來說，可謂頗不平淡。
5月9日，匯豐發(fā)布新聞稿稱，已與高盛及摩根士丹利達(dá)成協(xié)議，將以86億元人民幣向其收購6.1億股平安股份，一舉使其在平安的持股比例增至19.9%。
這筆投資不僅令匯豐成為平安單一最大股東，還令其在內(nèi)地金融業(yè)的累計投資金額達(dá)到了308億人民幣，一個令任何覬覦中國金融業(yè)的國際級金融集團都應(yīng)嫉妒的數(shù)字。至今，匯豐銀行和其控股62.1%股份的恒生銀行（Hang Seng Bank）已經(jīng)在中國內(nèi)地開辦近20家分行、支行網(wǎng)點，同時參股國內(nèi)第五大銀行交通銀行和資產(chǎn)質(zhì)量良好的興業(yè)銀行，在中國金融業(yè)徹底對外開放前，其布局可謂占盡先機。
你幾乎可以想知，率領(lǐng)匯豐完成此布局的人，匯豐銀行主席艾爾敦（David Eldon）于5月25日退休時的心境：對于這家可能給中國銀行業(yè)帶來大變局的百年老店，革命如何繼續(xù)下去？
這個答案，將由一個在香港土生土長的華人來回答。由一張黃色面孔出任其主席，在匯豐140年歷史上還屬首次。接班人名為鄭海泉，一個或許你并不熟悉的名字，但這無礙于香港的《南華早報》將他與李嘉誠并稱，或稱之為“香港金融界最富權(quán)勢者”。
其人不事張揚，認(rèn)識他的方法只有一個：閱讀恒生銀行近年來的成績單。2004年，恒生的凈利潤率為19%，稅后平均股東資金回報率高達(dá)27.6%，銀行員工的平均利潤為170萬元人民幣，在高度發(fā)達(dá)的香港銀行業(yè)，這些數(shù)字均屬領(lǐng)先。恒生銀行的股價也由他入主時最低的31元升至現(xiàn)在的百元以上。
尤為令同行敬佩的，是業(yè)績之外的成就：在鄭海泉掌管恒生銀行的7年間，他同時完成了兩項“突破”。其一是率領(lǐng)恒生從一個高度依賴按揭貸款的香港銀行轉(zhuǎn)型為以個人理財、貿(mào)易融資和企業(yè)貸款為核心業(yè)務(wù)的亞洲銀行。其二是通過接連不斷的國內(nèi)布局與適時并購，在全球范圍內(nèi)并不算重量級銀行的恒生已經(jīng)成為在內(nèi)地最為活躍者之一，其內(nèi)地貸款比重已由零上升到5%。
而這次升職的結(jié)果是，一夜之間，鄭所負(fù)責(zé)實體的年收入從14.6億美元升至118.4億美元。你有理由為他將面臨的巨大挑戰(zhàn)表示擔(dān)憂，但對于57歲的鄭海泉而言，其一生每每以打破常規(guī)著稱。鄭出身貧寒，幼年曾經(jīng)患小兒麻痹癥，導(dǎo)致至今仍需拐杖輔助行走，在“勢利”的銀行家世界中，他能取得如此成就，著實令觀者稱異。鄭于1976年加盟匯豐，十年后就升至匯豐首席經(jīng)濟研究員，1995年更升任為匯豐銀行的總經(jīng)理。1998年，鄭又被委以重任，擔(dān)任匯豐下屬公司恒生銀行的副董事長兼行政總裁。在變幻莫測的金融界，能以如此速度取得如此成就，實屬不易。
“這個世界并沒有人欠你，你不爭取的話，只會將來面對的問題更多”。4月28日，在福州分行新址的“優(yōu)越”理財中心，調(diào)任前夕的鄭海泉接受了《環(huán)球企業(yè)家》的獨家專訪，他普通話流利、對數(shù)字記憶力甚佳，圓通卻不乏原則感：他不愿過早越界談匯豐的未來，而是集中回顧過去七年在恒生的經(jīng)歷，若話題談及自己也一語帶過——這正是他常年與八卦新聞絕緣的主要原因——但有一點愛好是他愿與外界分享的，就是閱讀關(guān)于中國改革開放的書籍，對于曾于香港中文大學(xué)修習(xí)經(jīng)濟學(xué)的鄭，過去25年間中國的大變局恰是一個很好的研究課題。
靈敏轉(zhuǎn)型
1998年，當(dāng)鄭海泉從匯豐銀行總經(jīng)理調(diào)任至恒生銀行副董事長兼行政總裁，迎接他的是亞洲金融風(fēng)暴，以及隨之而來的通貨緊縮導(dǎo)致的金融業(yè)低潮。在恒生銀行上下忐忑之時，鄭海泉對內(nèi)給出一個承諾：不會裁員。果然，七年來他將招聘數(shù)量壓到最低，但從未大規(guī)模裁員。
還有比迎戰(zhàn)金融風(fēng)暴更令人頭疼的事情嗎？有，那就是告別過往的黃金時代。鄭海泉承認(rèn)，1970年代他剛進入銀行業(yè)時，銀行只要坐等客戶就好，借貸業(yè)務(wù)就足以實現(xiàn)高額利潤，那實在是一段令人難忘的美好時光。但隨著多年來的市場不斷流變，鄭知道自己最核心的挑戰(zhàn)是怎樣率領(lǐng)恒生轉(zhuǎn)型：在當(dāng)時，其利息收入占公司全部收入的80%以上，若維持這一比例，恒生勢必沉淪。
轉(zhuǎn)型的思路并不復(fù)雜：如果客戶不來找你，就追上去找客戶。隨著摸索的逐漸深入，其殺手級應(yīng)用也逐漸清晰：理財業(yè)務(wù)。但如何找到客戶，并維持對方滿意，殊非易事。
這不僅僅是人才培訓(xùn)以及理財產(chǎn)品設(shè)計的考驗，更大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)品需要不斷的更新，以滿足不斷變化的客戶需求。
雖然并非獨斷者，但鄭海泉熱衷于參與到產(chǎn)品設(shè)計之中。他反復(fù)詢問上報項目者：從設(shè)計到新的產(chǎn)品推出市場的中間有多少過程在里面？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么樣？有沒有違反法規(guī)？對客戶保障怎么樣？回報怎么樣？成本多少？如何進行推銷？結(jié)果會怎樣？還有什么別的方法？
幾乎每一個與鄭海泉合作過的部下曾被如此反復(fù)考問。恒生大中華業(yè)務(wù)副總裁梁永樂稱其“精力過人”，而另一長期跟隨鄭的工作人員則表示：“他每天的工作時間不能計算?！?/span>
但如此努力的結(jié)果是，恒生銀行的投資比率（income ratio）為26.3%，成本之低冠絕香港銀行界。鄭海泉對此看的相當(dāng)平淡：“產(chǎn)品設(shè)計的好，有客戶需求的，成本自然就會低。”
2000年，針對當(dāng)時普遍存在的市場疲軟，恒生銀行及時地推出了“保本基金”，旨在幫助那些追求低風(fēng)險與穩(wěn)定收入的投資者。一經(jīng)推出立即廣受歡迎，并成為恒生財富管理的重要收入來源。近年來在利率上升的情況下，恒生又開始推出結(jié)構(gòu)性的衍生投資產(chǎn)品，通過與股票、期權(quán)等衍生性投資產(chǎn)品掛鉤，以贏得追求高回報的投資者。最近恒生又推出了一項名為最佳利率（best interest）與貨幣掛鉤的理財工具，雖然有一定風(fēng)險，但是只要向客戶解釋清楚投資的風(fēng)險，同樣也吸引了追求高回報的投資者。
而近期推出的另一亮點產(chǎn)品是“智多KID”賬戶，它配有特別卡通設(shè)計的存折與卡套，引導(dǎo)兒童體驗儲蓄樂趣，還在網(wǎng)站向兒童提供簡單理財知識，并籌劃德育培育以及大型親子活動等。這項理財計劃就以清新可愛的面孔吸引了許多家長們的注意。
而這一系列賺取了豐厚利潤的理財產(chǎn)品平均成本只有26%左右。在2004年，恒生銀行的理財服務(wù)尤為突出，收入增長達(dá)35.1%。這得益于香港股市高漲以及投資情況良好的環(huán)境，也反映了恒生在證券服務(wù)、零售投資產(chǎn)品銷售及私人銀行服務(wù)方面的雄厚實力。恒生并不是唯一的優(yōu)勝者，每次推出新產(chǎn)品的時候也不能保障一定會受到客戶推崇。這就要求在推出產(chǎn)品之前必須做足功課，盡量做到產(chǎn)品多元化，從而給予顧客充足的選擇空間。
到2004年，恒生的理財收入已經(jīng)達(dá)到25%，非利息收入也由于可供客戶選擇個人理財品種繁多上升至41%，提高了不止一倍。在短短數(shù)年中，恒生已經(jīng)由單純依靠按揭貸款轉(zhuǎn)向以非利息收入為主，在個人理財、貿(mào)易融資與中小型企業(yè)貸款方面均取得了不俗成績。
鐐銬下的舞蹈
當(dāng)匯豐對外宣布鄭海泉的升職，人們不難對此進行讀解：當(dāng)中國市場的意義越發(fā)重要，即使是匯豐銀行也不得不任用一張黃色臉孔要職。雖然無論鄭本人還是匯豐銀行有限公司首席執(zhí)行官邵銘高（Michael Smith）均承認(rèn)中國市場對匯豐富有戰(zhàn)略價值，但在各種場合，鄭海泉也均否認(rèn)自己僅因為中國市場而獲得此職位：“我的職權(quán)范圍不止內(nèi)地一處，還有日本、新西蘭、臺灣、印度……”在未來，鄭與邵銘高將分別負(fù)責(zé)亞太與歐美，正因此，他認(rèn)為簡單將自己的升職歸因于中國優(yōu)勢，失之片面。但是，“我對內(nèi)地的興趣是最大的”。
過去十年間，像鄭海泉一樣意識到中國機會的海外金融家大有人在，但多數(shù)人的熱情很快被沖淡，甚至有人將金融機構(gòu)進入中國稱為“waiting game”(等待進行時的游戲)。
盡管身為普通話流利的香港人，鄭海泉并不能比黃頭發(fā)的歐美同行獲得更多方便，他坦言“布局的過程相當(dāng)艱難”。但身為華人，真正的優(yōu)勢在于，在意識到中國市場的重要性后，他能比多數(shù)外資銀行更為堅定地尋求切入的機會，并找到最恰當(dāng)?shù)耐顿Y法門。
在鐐銬下跳舞的規(guī)則是，保持靈敏與勤勉。靈敏之意為緊跟政策，在政策允許范圍內(nèi)取得盡可能多的成果。勤勉之意就更好理解：多跑，多看，多到實地去了解。
上任伊始，鄭就盤算好了恒生業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，針對國內(nèi)目前每年只能設(shè)立一家分行的規(guī)則，他明確了最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)：集中將網(wǎng)點設(shè)立在在長三角、珠三角以及臺商眾多的福建等地。他甚至做好了另外一重盤算：逐步將香港的后勤業(yè)務(wù)遷往內(nèi)地，即使暫時無法在內(nèi)地市場取得豐厚回報，也能借此降低恒生銀行的成本。
過去幾年間，恒生在廣州、深圳、福州、南京、上海五處設(shè)立了分行，無不是精心挑選的結(jié)果，但其考察范圍遠(yuǎn)不止如此，北上至東北、內(nèi)蒙古，南下到海南，鄭均曾履足，“我的同事跑業(yè)務(wù)，我自己重點就是政府這邊?！边@種四方奔走、廣結(jié)善緣的努力，讓鄭成為北京市政協(xié)常務(wù)委員會主席與中華人民共和國港事顧問，進一步讓其方便獲得各種信息。
一旦做下一個決定，就爭分奪秒去實現(xiàn)。鄭略為自得的表示，自去年當(dāng)政府宣布將取消外資銀行在同一個城市開設(shè)分行需等待一年的限制，并把最低資本要求從人民幣6億元降低到5億元之后，恒生迅速在一個分行剛剛開設(shè)后就開始進行下一個分行的申請準(zhǔn)備工作。
即使如此，現(xiàn)有速度顯然還不能滿足鄭的胃口。鄭愿意拿600萬人口的香港的157家分行與內(nèi)地孤零零的五家做對比，在香港，業(yè)務(wù)已經(jīng)細(xì)分到分行專門做企業(yè)貸的，支行則是專業(yè)的個人理財銀行。當(dāng)他聽福州分行負(fù)責(zé)人介紹福建GDP已經(jīng)達(dá)到6000億元人民幣，但是恒生取得的貸款僅有8個億，即斬釘截鐵地表示：“8個億太少，100個億也可以做到！”
將恒生的靈敏與勤勉體現(xiàn)至極的，是當(dāng)內(nèi)地允許外資銀行參股本地銀行，鄭海泉立即開始尋求合作伙伴，期間歷經(jīng)Sars和周正毅事件，恒生仍只用9個月時間就以17億元人民幣入股興業(yè)銀行，獲得15.98%的股份，成為興業(yè)銀行的第二大股東。
真正顯現(xiàn)誠意的，是雙方在價格上的果斷協(xié)定。根據(jù)行業(yè)規(guī)律，銀行業(yè)收購?fù)ǔＲ詢r格/凈資產(chǎn)(P/B)的比值進行定價，而這也是業(yè)內(nèi)比較的最重要標(biāo)準(zhǔn)。近年來，亞洲銀行類并購P/B值平均在1.3倍左右，如2003年4月花旗入主浦發(fā)即為1.45倍，而香港一些并購的P/B則可低至0.9倍。
而恒生參股興業(yè)的P/B值為1.8倍，一個遭到爭議的數(shù)字：恒生的投資者認(rèn)為這一數(shù)字偏高，而興業(yè)的股東則可選擇上市獲得遠(yuǎn)高于此的回報。
關(guān)鍵時刻，雙方的核心考量只有一個：不可貽誤戰(zhàn)機。時至今日，鄭海泉仍堅定表示：“這個價格是合適的?！?/span>
2004年1月，隨著恒生銀行、國際金融公司、新加坡政府的進入，興業(yè)的股東結(jié)構(gòu)變成了福建省財政廳占25%，三家外資分別占15.98%、4%、5%——控股方僅比三家境外股東的股權(quán)加起來高了0.02%。
不乏分析人士認(rèn)為，興業(yè)上市后，若發(fā)行25%的新股，則它的控股股東福建省財政廳的股權(quán)比例將下降到18%左右。這就為恒生提供了控股的可能性：它既不用超越銀監(jiān)會關(guān)于單家外資股東入股不超過20%的政策界限，也將不受外資股東持股超過25%需重新登記成合資銀行的限制。
雖然希望能獲得良好成績，但鄭也深知中國經(jīng)濟中尚有諸多不完善之處：民營企業(yè)財務(wù)機制極不健全，用戶的風(fēng)險意識普遍較差。正因此，他也不?！翱刂啤焙闵陌l(fā)展?！拔覀冊趦?nèi)地一直是很小心的”，鄭表示，考慮到客戶對于風(fēng)險普遍缺乏意識，又不熟悉金融衍生業(yè)務(wù)，他不愿將國內(nèi)的產(chǎn)品線復(fù)雜化。
鄭海泉的管理哲學(xué)是視雇員為老板，提倡下屬評價老板的工作。最令他自豪的是，即使經(jīng)歷了香港的經(jīng)濟低谷，恒生在他的領(lǐng)導(dǎo)下，卻沒有裁過一個雇員。他不斷為雇員提供內(nèi)部培訓(xùn)，以便他們能適應(yīng)新的工作。 "Don't live in the past"是鄭海泉的格言。他認(rèn)為即使身為CEO，也會作出過錯誤決定，最緊要千萬不可讓這些過錯變成絆腳石。