? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?什么是并購？?經(jīng)典案例分析

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?2020-4-22? 青野鴻蒙? ? ? ? ? ? ?

并購指的是兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。

并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購（Acquisition）。

兼并，又稱吸收合并，即兩種不同事物，因故合并成一體。

收購，指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。與并購意義相關(guān)的另一個(gè)概念是合并（Consolidation）——是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并成為一個(gè)新的企業(yè)，合并完成后，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。

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并購的動(dòng)機(jī)

1.擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費(fèi)用

通過并購，企業(yè)規(guī)模得到擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)能夠帶來資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，從而降低總成本。

2.提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位

規(guī)模大的企業(yè)，伴隨生產(chǎn)力的提高，銷售網(wǎng)絡(luò)的完善，市場份額將會(huì)有比較大的提高。從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

3.取得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力

通過并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，成為原料的主要客戶，能夠大大增強(qiáng)企業(yè)的談判能力，從而為企業(yè)獲得廉價(jià)的生產(chǎn)資料提供可能。同時(shí)，高效的管理，人力資源的充分利用和企業(yè)的知名度都有助于企業(yè)降低勞動(dòng)力成本。從而提高企業(yè)的整體競爭力。

4.實(shí)施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤

品牌是價(jià)值的動(dòng)力，同樣的產(chǎn)品，甚至是同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通產(chǎn)品。并購能夠有效提高品牌知名度，提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，獲得更多的利潤。

5.為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源

并購活動(dòng)收購的不僅是企業(yè)的資產(chǎn)，而且獲得了被收購企業(yè)的人力資源，管理資源，技術(shù)資源，銷售資源等。這些都有助于企業(yè)整體競爭力的根本提高，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有很大幫助。

6.通過收購跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)

? ? 【阿里和騰訊等有實(shí)力的大公司利用此種方式較多】

這種情況出現(xiàn)在混合并購模式中，隨著行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)通過對(duì)其他行業(yè)的投資，不僅能有效擴(kuò)充企業(yè)的經(jīng)營范圍，獲取更廣泛的市場和利潤，而且能夠分散因本行業(yè)競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

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并購的關(guān)鍵要素

首先要考慮我為什么要做這個(gè)并購？

第二個(gè)重要因素，就是要看管理團(tuán)隊(duì)能不能很好地配合？

第三，就是在并購過程當(dāng)中要關(guān)注文化差異。

中國企業(yè)進(jìn)行海外并購也應(yīng)該學(xué)習(xí)跨國公司循序漸進(jìn)的方式：

不控制、主導(dǎo)這個(gè)企業(yè)，而是先做一個(gè)“內(nèi)部觀察者”。

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并購風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購后可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，可以合理配置資源，可以減少內(nèi)部競爭等多方面有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，但也存在大量風(fēng)險(xiǎn)，尤其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最為突出。

1.融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購?fù)ǔＰ枰罅抠Y金，如果籌資不當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，只有及時(shí)足額的籌集到資金才能保證并購的順利進(jìn)行。

按籌資的方式不同，可分兩種情況：

①債務(wù)性融資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)企業(yè)通過負(fù)債籌資的方式一般為長期借款，但是銀行信貸資金主要是補(bǔ)充企業(yè)流動(dòng)資金和固定資金的不足，沒有進(jìn)行企業(yè)并購的信貸項(xiàng)目，因此，難以得到商業(yè)銀行支持。另一種負(fù)債籌資的方式是發(fā)行企業(yè)債券，雖然資金成本較低，但籌資時(shí)間長，籌資額有限。

②權(quán)益性融資風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)行普通股是企業(yè)籌集大量資金的一種基本方式，而且沒有固定利息負(fù)擔(dān)，籌資風(fēng)險(xiǎn)小。但是，股利要從凈利潤中支付，資金成本高，而且無法享受納稅利益。

2.目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中的資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)

由于并購雙方的信息不對(duì)稱，企業(yè)看好的被并購方的資產(chǎn)，在并購?fù)瓿珊笥锌赡艽嬖趪?yán)重高估，甚至一文不值，從而給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。并購過程中人的主觀性對(duì)并購影響很大，并購并不能按市場價(jià)值規(guī)律來實(shí)施。并購本身是一種商品的交換關(guān)系，所以需要建立服務(wù)于并購的中介組織，降低并購雙方的信息成本且對(duì)并購行為提供指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.反收購風(fēng)險(xiǎn)

如果企業(yè)并購演化成敵意收購，被并購方就會(huì)不惜代價(jià)設(shè)置障礙，從而增加公司收購成本，甚至有可能會(huì)導(dǎo)致收購失敗。

4.營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和安置被收購企業(yè)員工風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在完成并購后，可能并不會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，甚至?xí)霈F(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，整個(gè)公司反而可能會(huì)被拖累。而且并購方往往會(huì)被要求安置被收購企業(yè)員工或者支付相關(guān)成本，如果公司處理不當(dāng)，往往會(huì)因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經(jīng)營成本。

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并購類型

根據(jù)并購的不同功能或根據(jù)并購涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購分為三種基本類型

1.橫向并購

橫向并購的基本特征就是企業(yè)在國際范圍內(nèi)的橫向一體化。近年來，由于全球性的行業(yè)重組浪潮，結(jié)合我國各行業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，加上我國國家政策及法律對(duì)橫向重組的一定支持，行業(yè)橫向并購的發(fā)展十分迅速。

2.縱向并購

縱向并購是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)的上下游之間的并購?？v向并購的企業(yè)之間不是直接的競爭關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系。因此，縱向并購的基本特征是企業(yè)在市場整體范圍內(nèi)的縱向一體化。

3.混合并購

混合并購是發(fā)生在不同行業(yè)企業(yè)之間的并購。從理論上看，混合并購的基本目的在于分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求范圍經(jīng)濟(jì)。在面臨激烈競爭的情況下，我國各行各業(yè)的企業(yè)都不同程度地想到多元化，混合并購就是多元化的一個(gè)重要方法，為企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)提供了有力，便捷，低風(fēng)險(xiǎn)的途徑。

上面的三種并購活動(dòng)在我國的發(fā)展情況各不相同。目前，我國企業(yè)基本擺脫了盲目多元化的思想，更多的橫向并購發(fā)生了，數(shù)據(jù)顯示，橫向并購在我國并購活動(dòng)中的比重始終在50%左右。

橫向并購毫無疑問是對(duì)行業(yè)發(fā)展影響最直接的?；旌喜①徳谝欢ǔ潭壬弦灿兴l(fā)展，主要發(fā)生在實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)中，相當(dāng)一部分混合并購情況較多的行業(yè)都有著比較好的效益，但發(fā)展前景不明朗?？v向并購在我國比較不成熟，基本都在鋼鐵，石油等能源與基礎(chǔ)工業(yè)行業(yè)。這些行業(yè)的原料成本對(duì)行業(yè)效益有很大影響，因此，縱向并購成為企業(yè)強(qiáng)化業(yè)務(wù)的有效途徑。

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一般程序

一般來說，企業(yè)并購都要經(jīng)過前期準(zhǔn)備階段、方案設(shè)計(jì)階段、談判簽約和接管整合四個(gè)階段。如下表：

前期準(zhǔn)備階段

企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購策略，初步勾畫出擬并購的目標(biāo)企業(yè)的輪廓，如所屬行業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、市場占有率，等等，據(jù)此進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的市場搜尋，捕捉并購對(duì)象，并對(duì)可供選擇的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步的比較。

方案設(shè)計(jì)階段

方案設(shè)計(jì)階段就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果、限定條件（最高支付成本、支付方式等）及目標(biāo)企業(yè)意圖，對(duì)各種資料進(jìn)行深入分析，統(tǒng)籌考慮，設(shè)計(jì)出數(shù)種并購方案，包括并購范圍（資產(chǎn)、債務(wù)、契約、客戶等）、并購程序、支付成本、支付方式、融資方式、稅務(wù)安排、會(huì)計(jì)處理等。

談判簽約階段

通過分析、甄選、修改并購方案，最后確定具體可行的并購方案。并購方案確定后并以此為核心內(nèi)容制成收購建議書或意向書，作為與對(duì)方談判的基礎(chǔ)；若并購方案設(shè)計(jì)將買賣雙方利益拉得很近，則雙方可能進(jìn)入談判簽約階段；反之，若并購方案設(shè)計(jì)遠(yuǎn)離對(duì)方要求，則會(huì)被拒絕，并購活動(dòng)又重新回到起點(diǎn)。

接管與整合階段

雙方簽約后，進(jìn)行接管并在業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合。并購后的整合是并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購是否成功的重要環(huán)節(jié)。

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歷史發(fā)展

以橫向并購為特征的第一次并購浪潮

19世紀(jì)下半葉，科學(xué)技術(shù)取得巨大進(jìn)步，大大促進(jìn)了社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，為以鐵路，冶金，石化，機(jī)械等為代表的行業(yè)大規(guī)模并購創(chuàng)造了條件，各個(gè)行業(yè)中的許多企業(yè)通過資本集中組成了規(guī)模巨大的壟斷公司。在1899年美國并購高峰時(shí)期，公司并購達(dá)到1208起，是1896年的46倍，并購的資產(chǎn)額達(dá)到22.6億美元。1895年到1904年的并購高潮中，美國有75%的公司因并購而消失。

在工業(yè)革命發(fā)源地英國，并購活動(dòng)也大幅增長，在1880-1981年間，有665家中小型企業(yè)通過兼并組成了74家大型企業(yè)，壟斷著主要的工業(yè)部門。

后起的資本主義國家德國的工業(yè)革命完成比較晚，但企業(yè)并購重組的發(fā)展也很快，1875年，德國出現(xiàn)第一個(gè)卡特爾，通過大規(guī)模的并購活動(dòng)，1911年就增加到550-600個(gè)，控制了德國國民經(jīng)濟(jì)的主要部門。在這股并購浪潮中，大企業(yè)在各行各業(yè)的市場份額迅速提高，形成了比較大規(guī)模的壟斷。

以縱向并購為特征的第二次并購浪潮

20世紀(jì)20年代（1925-1930）發(fā)生的第二次并購浪潮那些在第一次并購浪潮中形成的大型企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行并購，進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，擴(kuò)展對(duì)市場的壟斷地位，這一時(shí)期的并購的典型特征是縱向并購為主，即把一個(gè)部門的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)統(tǒng)一在一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體內(nèi)，形成縱向托拉斯組織，行業(yè)結(jié)構(gòu)從自由壟斷轉(zhuǎn)向寡頭壟斷。第二次并購浪潮中有85%的企業(yè)并購屬于縱向并購。通過這些并購，主要工業(yè)國家普遍形成了主要經(jīng)濟(jì)部門的市場被一家或幾家企業(yè)壟斷的局面。

以混合并購為特征的第三次并購浪潮

20世紀(jì)50年代中期，各主要工業(yè)國出現(xiàn)了第三次并購浪潮。戰(zhàn)后，各國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過40年代后起和50年代的逐步恢復(fù)，在60年代迎來了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時(shí)期，主要發(fā)達(dá)國家都進(jìn)行了大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資。隨著第三次科技革命的興起，一系列新的科技成就得到廣泛應(yīng)用，社會(huì)生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)迅猛發(fā)展。在這一時(shí)期，以混合并購為特征的第三次并購浪潮來臨，其規(guī)模，速度均超過了前兩次并購浪潮。

金融杠桿并購為特征的第四次并購浪潮

20世紀(jì)80年代興起的第四次并購浪潮的顯著特點(diǎn)是以融資并購為主，規(guī)模巨大，數(shù)量繁多。1980-1988年間企業(yè)并購總數(shù)達(dá)到20000起，1985年達(dá)到頂峰。

【杠桿收購（Leveraged buy-outs），是指收購者用自己很少的本錢為基礎(chǔ)，然后從投資銀行或其他金融機(jī)構(gòu)籌集、借貸大量、足夠的資金進(jìn)行收購活動(dòng)，收購后公司的收入（包括拍賣資產(chǎn)的營業(yè)利益）剛好支付因收購而產(chǎn)生的高比例負(fù)債，這樣能達(dá)到以很少的資金賺取高額利潤的目的。這種收購戰(zhàn)略曾于20世紀(jì)80年代風(fēng)行美國?！?/span>

多元化的相關(guān)產(chǎn)品間的“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)”并購取代了“混合并購”，不再像第三次并購浪潮那樣進(jìn)行單純的無相關(guān)產(chǎn)品的并購。此次并購的特征是：企業(yè)并購以融資并購為主，交易規(guī)?？涨?/strong>；并購企業(yè)范圍擴(kuò)展到國外企業(yè)；出現(xiàn)了小企業(yè)并購大企業(yè)的現(xiàn)象；金融界為并購提供了方便。

第五次全球跨國并購浪潮

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化，一體化發(fā)展日益深入。在此背景下，跨國并購作為對(duì)外直接投資（FDI）的方式之一逐漸替代跨國創(chuàng)建而成為跨國直接投資的主導(dǎo)方式。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，1987年全球跨國并購僅有745億美元，1990年就達(dá)到1510億美元，1995年，美國企業(yè)并購價(jià)值達(dá)到4500億美元，1996年上半年這一數(shù)字就達(dá)到2798億美元。

2000年全球跨國并購額達(dá)到11438億美元。但是從2001年開始，由于受歐美等國經(jīng)濟(jì)增長速度的停滯和下降以及“9.11”事件的影響，全球跨國并購浪潮出現(xiàn)了減緩的跡象，但從中長期的發(fā)展趨勢(shì)來看，跨國并購還將得到繼續(xù)發(fā)展。

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案例分析

吉利并購福特沃爾沃案例分析

一.企業(yè)背景

1.吉利控股：浙江吉利控股集團(tuán)始建于1986年，從生產(chǎn)電冰箱零件起步，發(fā)展到生產(chǎn)電冰箱、電冰柜、建筑裝潢材料和摩托車，1997年進(jìn)入汽車行業(yè)，一直專注實(shí)業(yè)，專注技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，不斷打基礎(chǔ)練內(nèi)功，堅(jiān)定不移地推動(dòng)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)資產(chǎn)總值超過2000億元，員工總數(shù)超過7萬多人，連續(xù)六年進(jìn)入世界500強(qiáng)。

2.福特沃爾沃：沃爾沃集團(tuán)是全球領(lǐng)先的商業(yè)運(yùn)輸及建筑設(shè)備制造商，主要提供卡車、客車、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)應(yīng)用驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)以及航空發(fā)動(dòng)機(jī)元器件；以及金融和售后服務(wù)的全套解決方案。1999年,沃爾沃集團(tuán)將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)出售給美國福特汽車公司。2010年,中國汽車企業(yè)浙江吉利控股集團(tuán)從福特手中購得沃爾沃轎車業(yè)務(wù),并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權(quán)。

二.并購原因

1.大企業(yè)創(chuàng)新理論（最為重要的原因）：吉利在國內(nèi)市場上一直處于領(lǐng)先地位，但是由于技術(shù)的限制始終無法取得較大的市場份額和走出國門的技術(shù)資本，于是便關(guān)注了國外沃爾沃，希望通過兼并收購的方式來了解沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而獲取操控的核心技術(shù)和中高端車型的技術(shù)體系能力。

2.全球經(jīng)濟(jì)一體化：由于國內(nèi)市場的領(lǐng)先地方使得吉利的目光放到了國外的市場，同時(shí)中國汽車的海外需求不斷增長，他們想通過收購國外汽車品牌，來獲得研發(fā)到制造再到國際市場渠道等價(jià)值鏈，以此來打開吉利在國外的市場。而收購之前的沃爾沃在2007年曾實(shí)現(xiàn)45.83萬輛的全球銷量紀(jì)錄，并且有著2000多個(gè)全球經(jīng)銷商、供應(yīng)商體系在國際渠道方面絕對(duì)是吉利所需要的。

3.國際品牌效應(yīng)：收購沃爾沃有利于提升吉利的國際品牌地位，利用沃爾沃在國際市場的影響力來，提升自己的品牌價(jià)值。

4.福特汽車虧損：隨著金融危機(jī)的全面侵襲，福特的汽車銷量下降了21.8%，虧損146億美元，其中沃爾沃的虧損約為15億美元，而且已經(jīng)是連續(xù)三年嚴(yán)重虧損。這促使福特開始以“一個(gè)福特”的理念對(duì)自身進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整，而賣掉沃爾沃，就成為其降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況的戰(zhàn)略決策之一。但此時(shí)金融危機(jī)已經(jīng)使得全球大型車企無力競標(biāo)沃爾沃，因而福特不得不考慮吉利。

5.沃爾沃價(jià)值低估：沃爾沃自從金融危機(jī)爆發(fā)前后的銷售額連年虧損。2008年沃爾沃全球銷量374297輛，同比下降10.6%，稅前虧損額高達(dá)17億美元。2009年，沃爾沃全球銷量334808輛，同比下降18.3%，稅前虧損9.34億美元，導(dǎo)致了它的價(jià)值被低估。

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三.并購大致方式流程

1.項(xiàng)目耗費(fèi)時(shí)間：2007年年中吉利成立“V項(xiàng)目”到2010年8月完成收購耗時(shí)3年。

2.大致流程：福特開價(jià)60億美金→盡職調(diào)查后投標(biāo)35億美金→因?yàn)檠邪l(fā)費(fèi)用減少導(dǎo)致再減17億美金→最終雙方?jīng)Q定為18億美金全資+9億美金的運(yùn)營資金100%收購沃爾沃股權(quán)。（其中投標(biāo)中有兩支基金和北汽控股加入競爭）。

3.收購方式：杠桿收購

四、并購評(píng)價(jià)

吉利并購沃爾沃是杠桿收購的范例，外界融資在其中發(fā)揮了重要的作用，金融危機(jī)使得許多海外資產(chǎn)被低估，通過海外并購，吉利用較低的成本，獲取到夢(mèng)寐以求的汽車國際品牌、核心技術(shù)和國際營銷渠道。但是成功并購只是第一步，在眾多的杠桿收購案例中，大多數(shù)的杠桿收購失敗最終都?xì)w因于杠桿收購背后所隱藏的巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一種以小博大的并購方式，在成功并購目標(biāo)企業(yè)后，并購方仍然面臨著巨大的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

五、并購后吉利運(yùn)營財(cái)務(wù)分析

1.償債能力和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分析

在2008年吉利汽車表示短期償債能力的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率達(dá)到了18.06和17.64的最高值，這也是由于并購沃爾沃積累資金和利潤，導(dǎo)致流動(dòng)資產(chǎn)增加的原因，在并購?fù)瓿珊筮@兩項(xiàng)指標(biāo)都下降到正常范圍。但是表示長期償債能力的長期資產(chǎn)負(fù)債比率和資產(chǎn)負(fù)債率表明：吉利汽車的長期償債能力在下降。并且資產(chǎn)負(fù)債率在2011年達(dá)到65.3%，這說明吉利汽車?yán)秘?cái)務(wù)杠桿的程度在加深，公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在增加。

2、盈利能力

在2010年收購?fù)瓿珊螅瑥纳鲜龅谋砀窨?，?011年的現(xiàn)金流量減少外，，和凈資產(chǎn)收益率和銷售凈利潤率都有小幅下降，這種小幅下降也持續(xù)到了2011年，在2011年到2014年波動(dòng)之外，之后幾年都是穩(wěn)定增長因此，以目前數(shù)據(jù)為依據(jù)，從長遠(yuǎn)來看收購后吉利汽車的盈利能力是逐步上升的。

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六、并購后吉利發(fā)展現(xiàn)狀

并購之后吉利與沃爾沃相互融合，交叉持股，技術(shù)共享……這樣的結(jié)果是吉利、領(lǐng)克、沃爾沃所需要的，也是媒體和消費(fèi)者所希望的，同時(shí)還是中國汽車行業(yè)發(fā)展所推崇的。吉利這幾年的崛起，與沃爾沃有著莫大的關(guān)系。當(dāng)然，這并不是說沃爾沃直接輸出技術(shù)給吉利，而是吉利在消化、吸收沃爾沃技術(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際，打造出了自身的產(chǎn)品競爭力。如果我們將吉利前面這些所做所為比作“試婚”的話，那么成立合資公司則可以看成是“修成正果”，這場“跨國之戀”是時(shí)候功德圓滿了。

2017年7月20日，沃爾沃汽車集團(tuán)宣布，將與吉利控股集團(tuán)建立一個(gè)合資技術(shù)公司，該合資公司將共享汽車技術(shù)，并將攜手開發(fā)電動(dòng)汽車技術(shù)。同年12月27日，吉利宣布收購沃爾沃集團(tuán)8.5%的股權(quán)，成為沃爾沃集團(tuán)的第一大股東。

2018年2月24日，吉利集團(tuán)有限公司正式宣布收購奔馳母公司戴姆勒9.69%的股份，成為奔馳母公司的第一大股東。

經(jīng)歷多輪收購和并購，目前吉利控股已形成吉利汽車、領(lǐng)克、沃爾沃、倫敦出租車、寶騰和路特斯（蓮花）六大汽車品牌矩陣，覆蓋中低端品牌、豪華品牌的完整產(chǎn)品譜系。