全球十大管理咨詢公司：麥肯錫
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2018-4-7 青野華本
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麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司，是由美國芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授詹姆斯·麥肯錫于1926年在美國創(chuàng)建 。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。
麥肯錫采取"公司一體"的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個(gè)國家有80多個(gè)分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺(tái)北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個(gè)項(xiàng)目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。
麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是:關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到的專家。
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一、公司歷史
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麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識(shí)管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競爭力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。
1926年，芝加哥大學(xué)杰姆斯·麥肯錫(James Mckinsey)教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司。隨后，這家以他姓氏命名的會(huì)計(jì)及管理咨詢公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)"精英薈萃"的"企業(yè)醫(yī)生"，把麥肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個(gè)公司而工作;而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機(jī)構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對其負(fù)責(zé);利潤則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀(jì)50年代實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，成為美國國內(nèi)咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準(zhǔn)備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽(yù)的大型咨詢公司。
從20世紀(jì)70年代初開始，內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內(nèi)部都出現(xiàn)了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機(jī)導(dǎo)致歐美各國經(jīng)濟(jì)衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來急劇減少;公司對客戶的管理越來越復(fù)雜化;波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細(xì)分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內(nèi)外問題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責(zé)、自我懷疑與否定。
競爭的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，公司原有的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭要求，公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣。
主要的改革舉措是，在原來按地域設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推行針對不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類事業(yè)部制，以便彌補(bǔ)麥肯錫在專業(yè)知識(shí)上的弱勢，強(qiáng)化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門涵蓋了日常消費(fèi)品部門、工業(yè)品部門、銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)等。
這項(xiàng)改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅(qū)動(dòng)模式，弱化了原來分區(qū)制下的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)與客戶之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內(nèi)部遭到來自前任領(lǐng)導(dǎo)的批評和反對。但是，在公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)決推動(dòng)下，這種以行業(yè)劃分為基礎(chǔ)的事業(yè)部制得以順利實(shí)施，并很快發(fā)展起各自的客戶基礎(chǔ)。
20世紀(jì)90年代以來，人類社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對每一家公司都提出了新的挑戰(zhàn)，對于象麥肯錫這樣知識(shí)密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn):如何管理好麥肯錫公司在全球84個(gè)分支機(jī)構(gòu)的7000多名咨詢專家，有效整合知識(shí)資源，并使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復(fù)雜。為此，麥肯錫公司必須繼續(xù)致力于完善公司的學(xué)習(xí)機(jī)制和知識(shí)管理，才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)，在激烈的競爭中立于不敗之地。
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二、麥卡錫的工作原則
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麥肯錫可為不同的競爭者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。
（一）、在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保:
1、該項(xiàng)目確實(shí)可對客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì);
2、沒有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。
但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當(dāng)客戶在項(xiàng)目進(jìn)行過程中認(rèn)為該項(xiàng)目可能無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益時(shí)，客戶可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望藉此保留選擇，即:在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項(xiàng)目無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，可以自由退出該合作項(xiàng)目。
（二）、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達(dá)成的項(xiàng)目效果建立共識(shí)，在項(xiàng)目過程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會(huì)議。針對項(xiàng)目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間進(jìn)度等問題，公司會(huì)設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對這些看法的共識(shí)。這種做法使在項(xiàng)目終期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報(bào)告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過的建議，不會(huì)有令客戶意外的內(nèi)容。
（三）、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據(jù)此項(xiàng)方針，項(xiàng)目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業(yè)務(wù)知識(shí)和麥肯錫解決問題的技能和知識(shí)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益:
首先，該方法可大幅度提高項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費(fèi)用，尤其在項(xiàng)目收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階段;
其次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。
此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。
（四）、如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒有完成。參與項(xiàng)目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶制定出詳細(xì)的計(jì)劃與時(shí)間表。至于今后是否會(huì)更廣泛地參與執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項(xiàng)目實(shí)施可能僅限于監(jiān)督由客戶人員實(shí)施的計(jì)劃進(jìn)度與成果，即兼職的項(xiàng)目支援?；蛘?，有時(shí)候客戶會(huì)需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶的計(jì)劃執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶開展試點(diǎn)，進(jìn)行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調(diào)整進(jìn)行模擬。
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三、麥卡錫的服務(wù)范圍
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1、公司的客戶對象:面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會(huì)，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。
2、主要業(yè)務(wù)范圍:為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。
3、集中于客戶可以量化的業(yè)績改進(jìn)，比如說改進(jìn)銷售收入、利潤成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)偏重大些。
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四、麥卡錫的目標(biāo)和使命
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1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。
2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。
3、預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對策。
總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保留杰出人才的出色公司。
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五、麥卡錫的企業(yè)文化
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1、指導(dǎo)原則為客戶服務(wù):保持職業(yè)水平;為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù);幫助客戶建立經(jīng)營效能;節(jié)省客戶的資源。公司建設(shè):全球一體化;擇優(yōu)用人;對自己人真誠愛護(hù);培養(yǎng)開放的、無等級的工作氛圍;有效管理公司的資源。成為一名專業(yè)工作者:為客戶服務(wù);對質(zhì)量的追求是無盡頭的;發(fā)展科學(xué)管理技巧;建立團(tuán)隊(duì)精神;自我管理、自我約束;提出異議是自己的責(zé)任。
2、執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定：客戶利益高于公司利益。做到真實(shí)、誠實(shí)、可信。靠專業(yè)水平贏得客戶的信任。保持獨(dú)立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。做自己有能力、有經(jīng)驗(yàn)可以做到的事，一些項(xiàng)目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做。
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六、麥卡錫的人才隊(duì)伍
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麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個(gè)國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù)1997年初統(tǒng)計(jì)，企業(yè)管理碩士(MBA)占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時(shí)，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進(jìn)行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。
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七、麥卡錫的運(yùn)營模式
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麥肯錫是一家私營性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位的高級董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司時(shí)都曾擔(dān)任過咨詢?nèi)藛T(Associate)，他們作為工作人員分布在不同的國家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨(dú)立性和客觀性，因此，公司只對客戶和公司自己負(fù)責(zé)。
公司執(zhí)行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。公司嚴(yán)格奉行不進(jìn)則退的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6~7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，成為董事的機(jī)率大約是每5到6個(gè)咨詢?nèi)藛T有一個(gè)有可能會(huì)晉升為董事。許多董事最終將會(huì)決定離開麥肯錫并加入其它大公司擔(dān)任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運(yùn)通公司的現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司的前董事。