騰訊“被動(dòng)”走向統(tǒng)一：騰訊云能成下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)嗎？

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2018-10-1 青野鴻蒙

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要點(diǎn)提示：

騰訊提出要建立數(shù)據(jù)中臺(tái)，但沒(méi)有公布具體的負(fù)責(zé)人以及如何將這些業(yè)務(wù)統(tǒng)籌起來(lái)。而阿里早在15年就全面啟動(dòng)了聚集集團(tuán)各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的中臺(tái)戰(zhàn)略，并且一直有張建鋒在其中發(fā)揮作用。（來(lái)源：36氪 作者：高小倩）

作為T(mén)o B業(yè)務(wù)的重要出口之一，騰訊云如今已經(jīng)是承載著騰訊“下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)”重任的業(yè)務(wù)，被賦予極高的期望。但騰訊對(duì)云業(yè)務(wù)的發(fā)展理解不夠到位，其能否在云業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中順利卡位，這還是一個(gè)待解的問(wèn)題。

PCG部門(mén)整合社交和流量平臺(tái)，但微信與QQ、微信與微視之間依舊橫跨一個(gè)事業(yè)群。騰訊孵化下一代社交產(chǎn)品的重任放在了哪個(gè)部門(mén)，依舊不清晰，而新的劃分似乎意味著騰訊的賽馬機(jī)制已失效。

加上多篇批評(píng)騰訊的檄文、騰訊陰云多日的股價(jià)，以及阿里、小米、華為先后主動(dòng)宣布新的人事任命和組織架構(gòu)調(diào)整，這些因素交織起來(lái)看顯得騰訊的變革多少有點(diǎn)被動(dòng)。

醞釀了很久，騰訊組織架構(gòu)調(diào)整終于塵埃落定。

昨晚密集的傳聞之后，騰訊連夜于今日（9月30日）公布了最新的組織架構(gòu)調(diào)整結(jié)果：一是保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；二是新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。

依照這次的調(diào)整，保留的四大事業(yè)群繼續(xù)發(fā)揮垂直優(yōu)勢(shì)，而新增的兩大事業(yè)群則要突出聚焦效應(yīng)，也是這次調(diào)整最大的變動(dòng)之處?？v然看似簡(jiǎn)單的，將七大事業(yè)群拆分歸攏為六大事業(yè)群，但這背后可能是包括掌舵人馬化騰在內(nèi)的高管層的多次徹夜討論，以及難以撼動(dòng)和調(diào)和的利益分割。

騰訊組織架構(gòu)的問(wèn)題已經(jīng)是自媒體和傳統(tǒng)媒體多次討論的焦點(diǎn)，然后這次看似“被動(dòng)”的調(diào)整能解決它數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)散落以及缺少2B基因的問(wèn)題嗎？

騰訊要建統(tǒng)一的技術(shù)中臺(tái)，但面臨的阻力不小

像阿里一樣，騰訊也要有數(shù)據(jù)中臺(tái)了，這是這次調(diào)整的最大亮點(diǎn)之一。

騰訊方面介紹，公司將成立技術(shù)委員會(huì)，通過(guò)內(nèi)部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺(tái)等一系列措施，預(yù)期未來(lái)可將內(nèi)部開(kāi)源成果開(kāi)放給產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，騰訊將繼續(xù)加大對(duì)AI實(shí)驗(yàn)室、機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室和量子實(shí)驗(yàn)室的投入。

自1998年成立以來(lái)，騰訊在2005年和2012年分別進(jìn)行了兩次組織架構(gòu)調(diào)整。上一次的組織架構(gòu)調(diào)整，騰訊將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（Business Units，BUs）升級(jí)為事業(yè)群制（Business Groups，BGs），這樣的架構(gòu)幫助騰訊順利從PC時(shí)代過(guò)渡到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

這樣的生產(chǎn)模式，“好處是，讓鵝廠的組織能力，能以部門(mén)/產(chǎn)品組為單位，一個(gè)產(chǎn)品部門(mén)就能自主立項(xiàng)，快速試驗(yàn)，當(dāng)遇到大的技術(shù)難題時(shí)，再?gòu)墓緦用娉檎{(diào)有經(jīng)驗(yàn)的同事增援，這種組織方法有其邊界簡(jiǎn)明和利于快速?lài)L試的優(yōu)點(diǎn)?！彬v訊創(chuàng)始人Tony（張志東）在9月騰訊學(xué)院的內(nèi)部分享中如是說(shuō)。

得意于這樣的組織架構(gòu)，讓騰訊通過(guò)賽馬機(jī)制創(chuàng)造了微信、《王者榮耀》等產(chǎn)品。但是整個(gè)商業(yè)和技術(shù)環(huán)境大變幻，ABC（ AI + BigData + Cloud）技術(shù)的日漸成熟，以及互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變更，使得騰訊的組織架構(gòu)已經(jīng)有點(diǎn)不適配，甚至于說(shuō)是落后。

從《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》到《張志東歸位鵝廠如何》再到《騰訊技術(shù)建設(shè)落后？已落伍一個(gè)時(shí)代！》等文章中，都詳細(xì)剖析了騰訊組織架構(gòu)以及技術(shù)落后的原因所在。作為騰訊老兵、騰訊曾經(jīng)的CTO，Tony曾多次公開(kāi)表示騰訊的組織架構(gòu)落后了。

“在 ABC 時(shí)代，因?yàn)閿?shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)的缺課蠻多，除了在技術(shù)上會(huì)造成許多重復(fù)發(fā)明輪子的現(xiàn)象，在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用上，帶來(lái)很重的數(shù)據(jù)墻和組織墻的問(wèn)題?！庇纱藥?lái)的問(wèn)題，知乎作者的文章中也有提及，“技術(shù)上，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、基于 A/B 測(cè)試的快速迭代灰度發(fā)布、基于數(shù)據(jù)的技術(shù)運(yùn)營(yíng)等等，取代了靠產(chǎn)品經(jīng)理拍腦瓜設(shè)計(jì)，靠瘋狂發(fā)布新版本，數(shù)據(jù)全靠蒙的上一代做法?！蔽⒁暡粩扯兑簟⑻焯炜靾?bào)、騰訊新聞打不過(guò)今日頭條、微信公眾號(hào)遲疑又糾結(jié)的改版似乎都是佐證。

在運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能方面，字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)走在前列。而在建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)方面，不得不提的則是阿里。早在2015年，阿里就曾全面啟動(dòng)了聚集集團(tuán)各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制：建立多維度、高密度、快處理的超級(jí)“數(shù)據(jù)池”，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)梳理、分析，更精準(zhǔn)地描繪用戶畫(huà)像，包括人口屬性、地域分布、媒體接觸、興趣愛(ài)好、生活形態(tài)等多個(gè)方面，從而為前臺(tái)制定策略、優(yōu)化創(chuàng)新提供強(qiáng)力支持。無(wú)疑這樣的中臺(tái)，對(duì)電商交易、物流運(yùn)輸、金融科技以及云業(yè)務(wù)都大有裨益。

騰訊提出要建立數(shù)據(jù)中臺(tái)，但沒(méi)有公布具體的負(fù)責(zé)人以及如何將這些業(yè)務(wù)統(tǒng)籌起來(lái)。相比而言，在阿里中臺(tái)的建設(shè)中，一直有張建鋒在其中發(fā)揮作用。

2015年12月，任阿里中國(guó)零售平臺(tái)負(fù)責(zé)人的張建鋒擔(dān)任中臺(tái)事業(yè)群總裁。 2016年4月1日，他又任職阿里集團(tuán)首席技術(shù)官（CTO）、中臺(tái)事業(yè)群總裁、集團(tuán)技術(shù)戰(zhàn)略執(zhí)行小組組長(zhǎng)。去年又兼任達(dá)摩院院長(zhǎng)，負(fù)責(zé)量子實(shí)驗(yàn)室、量子芯片和半導(dǎo)體建設(shè)。2004年就加入阿里的張建峰，不僅熟悉阿里所有的業(yè)務(wù)，而且也在將既有的能量輸送給新業(yè)務(wù)。

騰訊沒(méi)有CTO已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)四年，Tony也公開(kāi)表示自己不會(huì)重返。他很遺憾當(dāng)初沒(méi)有幫助公司建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)，而想要建設(shè)這確實(shí)是一個(gè)難題?！靶枰艽蟮钠橇椭腔?，找到適合的演進(jìn)節(jié)奏和建設(shè)次序，估計(jì)也必然會(huì)遇到不少的陣痛，如部門(mén)短期利益沖突、部門(mén)團(tuán)隊(duì)的安全感、經(jīng)驗(yàn)不足的損傷等?！彬v訊還沒(méi)有公布更詳細(xì)的人事和業(yè)務(wù)細(xì)分，大抵是受到了這樣的阻力。

不過(guò)Tony認(rèn)為，陣痛和不完美縱然有，但突破的關(guān)鍵還在于：一方面取決于高層管理團(tuán)隊(duì)的自上而下的決心和意志；另一方面，就是公司的各產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的文化和胸懷。

To B是公司發(fā)展的重點(diǎn)，騰訊云能成為下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)嗎？

數(shù)據(jù)不統(tǒng)一的問(wèn)題可以交給中臺(tái)解決，但面對(duì)云服務(wù)這樣一塊大業(yè)務(wù)，理應(yīng)像亞馬遜、阿里一樣成立一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)來(lái)應(yīng)對(duì)。

這次應(yīng)運(yùn)而生的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），將整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級(jí)。騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁湯道生擔(dān)任該事業(yè)群總裁，向公司總裁劉熾平匯報(bào)。

一位騰訊云的員工告訴36氪，騰訊云以前的規(guī)模不大，就是SNG旗下的一條業(yè)務(wù)線，但今年擴(kuò)展很迅猛，已經(jīng)有幾千名員工。另一位知情人士告訴36氪，近期騰訊云開(kāi)始在全國(guó)各地招銷(xiāo)售，每個(gè)地方招2-10人不等。

作為T(mén)o B業(yè)務(wù)的重要出口之一，騰訊云如今已經(jīng)是承載著騰訊“下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)”重任的業(yè)務(wù)，被賦予極高的期望。但騰訊對(duì)云業(yè)務(wù)的發(fā)展理解不夠到位，其能否在云業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中順利卡位，這還是一個(gè)待解的問(wèn)題。

2009年，阿里云公司成立，在馬云力挺下前行。2010年，中國(guó)IT領(lǐng)袖峰會(huì)上，BAT三大掌門(mén)人評(píng)價(jià)云計(jì)算發(fā)展，李彥宏說(shuō)它是“新瓶裝舊酒，沒(méi)有新東西”，馬化騰覺(jué)得談它“現(xiàn)在還太早”，只有馬云強(qiáng)調(diào)：“最怕老酒裝新瓶，看不清他在玩什么，突然爆發(fā)出來(lái)最可怕?！敝钡?017年貴陽(yáng)數(shù)博會(huì)，馬化騰才表示，“用云量”將會(huì)成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

但阿里云已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)公有云的大部分市場(chǎng)，同時(shí)在全球市場(chǎng)也有了一定位置。IDC發(fā)布的2018上半年報(bào)告顯示，阿里云以45.5%的份額排第一，騰訊云以10.3%的份額居第二。而在全球市場(chǎng)上，阿里位列亞馬遜、微軟和谷歌三大巨頭之后。

從云業(yè)務(wù)帶來(lái)的營(yíng)收來(lái)看，2018Q2，騰訊“其他業(yè)務(wù)”（支付及云服務(wù)）收入同比增長(zhǎng)81%至174.96億元（25.47億美元），首次超過(guò)了社交網(wǎng)絡(luò)，排在收入占比的第二位；同期，阿里云計(jì)算收入同比增長(zhǎng)99%至29.75億元（4.47億美元），預(yù)計(jì)年內(nèi)營(yíng)收破百億。本季度亞馬遜AWS營(yíng)收超過(guò)61億美元，同比增長(zhǎng)49%，26.9%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也創(chuàng)下了歷史新高。

需要指出的是，騰訊支付業(yè)務(wù)和云服務(wù)收入沒(méi)有分開(kāi)算，而其支付業(yè)務(wù)和阿里支付寶的市場(chǎng)份額已經(jīng)非常接近。有知情人士曾向36氪透露，微信支付的線下市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)了支付寶。以此來(lái)看，騰訊云業(yè)務(wù)在市場(chǎng)份額和收入方面都需要繼續(xù)加把勁。

在此之前，很多分析都認(rèn)為廣告會(huì)成為騰訊的下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。但是從過(guò)往幾年的數(shù)據(jù)來(lái)看，占總收入的比重一直未突破20%。百度、今日頭條在信息流廣告上發(fā)力，騰訊內(nèi)部的社交廣告并未實(shí)現(xiàn)最大效益，智慧零售對(duì)廣告的作用還未發(fā)揮，這些原因致使騰訊的廣告收入并未有大的突破。

可能是意識(shí)到了這一問(wèn)題，新的廣告營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)線也是此次戰(zhàn)略升級(jí)的一部分，由原社交與效果廣告部與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群廣告線組合而成。一位負(fù)責(zé)廣點(diǎn)通、微信和今日頭條廣告投放的代理商告訴36氪，這一調(diào)整應(yīng)該是整合所有廣告商業(yè)化變現(xiàn)的資源，歸到一個(gè)部門(mén)。

而能否在整合后與數(shù)據(jù)中臺(tái)形成聯(lián)動(dòng)，帶來(lái)更大的廣告收入增長(zhǎng)，這還需要真實(shí)的數(shù)字來(lái)解答。

社交產(chǎn)品劃分依舊不清晰，賽馬機(jī)制可能已經(jīng)失效

新成立一個(gè)事業(yè)群發(fā)展2B業(yè)務(wù)，所帶來(lái)的阻力應(yīng)該小于在既有事業(yè)群上不斷整合，尤其這些業(yè)務(wù)涉及到騰訊的半條命，譬如社交和內(nèi)容。

看到新的組織架構(gòu)后，很多人疑惑SNG、MIG和OMG哪里去了。細(xì)看，新成立的平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG，即Platform and Content Group），將原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）收入其中。騰訊COO任宇昕兼任該事業(yè)群總裁，同時(shí)繼續(xù)兼任互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群總裁，向公司總裁劉熾平匯報(bào)。

這樣調(diào)整的邏輯是，與社交平臺(tái)、流量平臺(tái)、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進(jìn)行有機(jī)地拆分和重組。而這個(gè)擁有社交和內(nèi)容融合發(fā)展，以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的新事業(yè)群，將成為騰訊在“社交+內(nèi)容”融合創(chuàng)新的試驗(yàn)場(chǎng)和新引擎。

值得思考的是，騰訊稱(chēng)PCG部門(mén)是將有高度融合和關(guān)聯(lián)的部門(mén)放在了一起。既然前SNG旗下的QQ和QQ空間都來(lái)充當(dāng)社交平臺(tái)和流量平臺(tái)，為何微信依舊是一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)群，它們的屬性不應(yīng)該是更近嗎？這是不是騰訊事業(yè)群業(yè)務(wù)整合不徹底的一個(gè)注腳？

在《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》那篇文章里，作者指出騰訊的投行化，使其產(chǎn)品創(chuàng)新能力日漸退化。在“頭騰大戰(zhàn)”交鋒之際，我們看到騰訊在短視頻上的無(wú)力，連續(xù)發(fā)布五款短視頻，無(wú)一爆款。為了應(yīng)對(duì)已有5億用戶的抖音，微信給微視開(kāi)放了朋友圈的資源，促使其進(jìn)入擁有千萬(wàn)用戶的短視頻。

但是從新的架構(gòu)來(lái)看，短視頻是與新聞、文學(xué)、音樂(lè)、動(dòng)漫、體育等并行的內(nèi)容形式之一。微信與微視之間依舊橫跨一個(gè)事業(yè)群，這不由為其探索社交的可能性以及未來(lái)的可能性擔(dān)憂。所以，在微信、QQ之后，騰訊孵化下一代社交產(chǎn)品的重任放在了哪個(gè)部門(mén)，依舊不清晰，當(dāng)然，也解答不了產(chǎn)品創(chuàng)新能力的問(wèn)題。

在這個(gè)新部門(mén)里，我們還看到很多兩個(gè)業(yè)務(wù)相似的產(chǎn)品，比如天天快報(bào)和騰訊新聞，騰訊影業(yè)和企鵝影視，甚至包括微視和有視頻。有的可以說(shuō)是業(yè)務(wù)互補(bǔ)，有的其實(shí)就是內(nèi)部賽馬。尤其是微視和有視頻，最近也引發(fā)了掀起新一輪內(nèi)部賽馬的爭(zhēng)論。但從這樣的調(diào)整來(lái)看，如今的騰訊可能更多的考慮業(yè)務(wù)協(xié)同，不是非此即彼的廝殺，這也與馬化騰所提的大內(nèi)容相呼應(yīng)。而今日頭條可以靠母體流量不斷孵化新產(chǎn)品，且三款短視頻可以協(xié)同發(fā)展，也許就是例證。

這樣做，是否意味著騰訊就此放棄了賽馬機(jī)制？

這一次騰訊明確提出了要探索“社交+內(nèi)容”方向，這可能是下一次字節(jié)跳動(dòng)與騰訊正面剛的時(shí)候。其實(shí)早在2017年的今日頭條創(chuàng)作者大會(huì)上，創(chuàng)始人張一鳴就提出了從智能分發(fā)時(shí)代走向智能分發(fā)和粉絲分發(fā)相結(jié)合的“智能社交”時(shí)代。

今日頭條這樣做，是因?yàn)樗麄儗?duì)創(chuàng)作者和粉絲的信息匹配越來(lái)越精準(zhǔn)，促進(jìn)他們彼此之間建立連接。同時(shí)，通過(guò)一次又一次的閱讀、分享、評(píng)論和收藏，算法積累了越來(lái)越多的作者與粉絲的互動(dòng)數(shù)據(jù)，進(jìn)一步潛移默化地影響了整個(gè)推薦系統(tǒng)的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的推薦。

這一部分可能還需要PCG部門(mén)有更多的積累。

大的組織架構(gòu)調(diào)整總會(huì)涉及到人員變動(dòng)，騰訊方面已經(jīng)向多家媒體表示“不會(huì)涉及裁員”。因?yàn)檎狭硕鄺l業(yè)務(wù)線，PCG人員規(guī)模將超過(guò)11000人，成為人員規(guī)模最大的事業(yè)群，也可能是人員變動(dòng)最大的部門(mén)。

一位前OMG的員工曾告訴36氪，內(nèi)容原創(chuàng)部門(mén)正在進(jìn)行小調(diào)整，大約有三四十人被轉(zhuǎn)崗去做運(yùn)營(yíng)。到底誰(shuí)去做運(yùn)營(yíng)誰(shuí)繼續(xù)做原創(chuàng)，對(duì)方表示，“結(jié)果還沒(méi)有出來(lái)，大概在國(guó)慶前后”。

第三次組織架構(gòu)調(diào)整，是主動(dòng)為之還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)？

今年11月11日，騰訊即將迎來(lái)20周年生日。這次的組織進(jìn)化和優(yōu)化，對(duì)20歲的騰訊來(lái)說(shuō)是好事，但值得反思的是，這是主動(dòng)為之還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)？

那種懸在頭上的危機(jī)感，騰訊是有的。今年8月，馬化騰在接受人民日?qǐng)?bào)采訪時(shí)就坦言：中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)升級(jí)迭代加速，騰訊從來(lái)沒(méi)有哪一天可以高枕無(wú)憂。“我們每天都如履薄冰，始終擔(dān)心某個(gè)疏漏隨時(shí)會(huì)給我們致命一擊，始終擔(dān)心用戶會(huì)拋棄我們?！?/span>

但是這種危機(jī)感可能有點(diǎn)后知后覺(jué)。加上多篇批評(píng)騰訊的檄文、騰訊陰云多日的股價(jià)，以及阿里、小米、華為先后主動(dòng)宣布新的人事任命和組織架構(gòu)調(diào)整，這些因素交織起來(lái)看顯得騰訊的變革多少有點(diǎn)被動(dòng)。

騰訊游戲收入占總收入的比重下降，被認(rèn)為是業(yè)務(wù)多元化的好事情，但一旦游戲收入下降，那就成為了公司的噩夢(mèng)。從2017Q4開(kāi)始，騰訊的游戲收入首次出現(xiàn)環(huán)比下滑9%。大股東Naspers 、總裁劉熾平先后拋售。這只是一個(gè)導(dǎo)火索，但接下來(lái)問(wèn)題徹底爆發(fā)。到今年Q2，騰訊手游同比增長(zhǎng)19%及環(huán)比下降19%至176億元，PC端游戲收入同比下降5%及環(huán)比下降8%至129億元。加上后續(xù)的版號(hào)審批限制、游戲總量控制等因素，導(dǎo)致騰訊的股價(jià)一蹶不振。迫不得已，騰訊已經(jīng)15日回購(gòu)股票。

這種時(shí)候，騰訊需要新的氣象、新的增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)服用戶以及市場(chǎng)。

雖然騰訊已經(jīng)意識(shí)到了組織架構(gòu)問(wèn)題，但與3Q大戰(zhàn)后騰訊做出開(kāi)放的姿態(tài)一樣，這一次騰訊戰(zhàn)略的調(diào)整也是在外界多次“問(wèn)診”下做出的。相比其他家，總有一種態(tài)度曖昧的感覺(jué)。

今年9月10日，阿里集團(tuán)董事局主席馬云宣布了“深思熟慮、認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計(jì)劃”。他表示，2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。 他在信中還表示，“我從今日起會(huì)全面配合張勇，為我們的組織過(guò)渡做好準(zhǔn)備。一年之后，我將繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)成員，直至2020年阿里巴巴年度股東大會(huì)?！?/span>

有人解讀這是以退為進(jìn)，但所有人都不可否認(rèn)“任何人都不能永遠(yuǎn)當(dāng)CEO和董事長(zhǎng)”，而制度、文化可以。在更早的2013年，馬云就辭去了阿里集團(tuán)首席執(zhí)行官職務(wù)。次年阿里美國(guó)上市，在招股書(shū)中就披露了阿里的合伙人制度，而該制度意在“確保公司的文化傳承”。

無(wú)獨(dú)有偶，三天后，剛IPO不久的小米進(jìn)行成立后最大的組織架構(gòu)調(diào)整，這也是創(chuàng)始人雷軍想了很久的問(wèn)題。彼時(shí)，公司宣布新設(shè)立集團(tuán)參謀部和集團(tuán)組織部，并將原先的電視、生態(tài)鏈、MIUI部、互娛部這四個(gè)主要業(yè)務(wù)部打散、細(xì)分、重構(gòu)成十個(gè)新的業(yè)務(wù)部，將年輕人推上管理一線。

對(duì)于這次的架構(gòu)調(diào)整，馬化騰還強(qiáng)調(diào)，這是一次“主動(dòng)革新”，而且是“騰訊邁向下一個(gè)20年的新起點(diǎn)”。劉熾平也表示，公司“需要時(shí)刻保持清醒，充滿危機(jī)意識(shí)和前瞻性”、以“計(jì)分表重新清零”的心態(tài)，才能引領(lǐng)騰訊進(jìn)入下個(gè)時(shí)代。

張勇之后，會(huì)不會(huì)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司職業(yè)經(jīng)理人的開(kāi)端，這不好說(shuō)。而且每一個(gè)創(chuàng)始人也不一定非要像馬云那樣花10年去思考接班人的問(wèn)題。但可以肯定的是，隨著B(niǎo)AT的日漸成熟，如何像蘋(píng)果、微軟那樣找到合適的掌舵人，讓公司不斷的進(jìn)化和優(yōu)秀下去，這才是應(yīng)該思考的真問(wèn)題。

還是要回看一下騰訊此前的兩次架構(gòu)調(diào)整。

騰訊的上一次重大架構(gòu)調(diào)整是2012年5月。當(dāng)時(shí)的背景是騰訊一方面面臨從PC向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，另一方面也提出了開(kāi)放的戰(zhàn)略。

這次調(diào)整，騰訊將原有的業(yè)系統(tǒng)升級(jí)為事業(yè)群制，重新劃分出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群(IEG)等7個(gè)事業(yè)群。

這一方案的核心是“自治”，給各個(gè)事業(yè)群的負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上賦予了最大的權(quán)限。于是，那些能夠創(chuàng)造大量收入或者有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)部門(mén)，不需要考慮各個(gè)業(yè)務(wù)間的協(xié)同，只需要快速增長(zhǎng)。

馬化騰對(duì)這次調(diào)整的意圖是克服大公司病。“當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”他在當(dāng)時(shí)的郵件中稱(chēng)，在他看來(lái)，當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí)，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗(yàn)的創(chuàng)新，打造讓用戶驚喜的精品。

我們現(xiàn)在來(lái)看那次調(diào)整，可以肯定，它在一定程度上弱化了騰訊的大公司病，使各個(gè)業(yè)務(wù)線保持了創(chuàng)新活力。騰訊內(nèi)部相繼出現(xiàn)應(yīng)用寶、王者榮耀等王牌產(chǎn)品，坐牢霸主地位。但它也將統(tǒng)一的騰訊，又拆解成了各個(gè)獨(dú)立的公司，各個(gè)公司間相互隔絕，并不共通，這為大數(shù)據(jù)云時(shí)代的數(shù)據(jù)互通留下隱患。

騰訊的第一次調(diào)整是2005年，當(dāng)時(shí)的騰訊還是個(gè)三四千人的小公司。在1999年加盟騰訊的吳宵光曾解釋過(guò)當(dāng)時(shí)調(diào)整的原因：當(dāng)時(shí)的騰訊已完成了多元化布局，有無(wú)線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲、媒體等。CEO分身乏力，沒(méi)有精力再管理每一個(gè)業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)成本也上升，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品部門(mén)和研發(fā)部門(mén)相互不買(mǎi)賬的情況。

于是騰訊進(jìn)行了第一次調(diào)整，將公司劃分為8個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專(zhuān)案開(kāi)發(fā)，分工運(yùn)營(yíng)。

這次調(diào)整使騰訊像一個(gè)精力充沛的年輕人，活躍在互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域。

在騰訊20年的歷史中，每七年進(jìn)行一次調(diào)整似乎成了一個(gè)定律。但相比較之前兩次，今年騰訊已有了巨無(wú)霸的體量，它有4000億美元市值，有近5萬(wàn)員工。巨輪難掉頭，這次的七年之癢，不知騰訊能否順利度過(guò)。